Metoda poate fi aplicata ca cascada (cand angajatii mai mari sunt evaluati de scadere), pe scara intregii organizatii si indiferent daca angajatii au „indicatori cheie de performanta cheie (angajati KPI)” sau nu. Aplicarea cascada a metodei ofera sistemalitatea de evaluare si obiectivitatea suplimentara, mai ales atunci cand vine vorba de premii de angajamente.

Si daca metoda este, de asemenea, aplicata pentru o lunga perioada de timp, atunci achizitioneaza o serie de proprietati utile. Ia in considerare.

Liderul superior, evaluand scaderea, evalueaza in acelasi timp activitatile diviziei sale: la urma urmei, rezultatele sefului capului sunt pliate atat din eforturile sale personale, cat si din eforturile subordonatelor sale. Avantajul acestei metode este ca seful superior este capabil sa compare datele si sa traga concluzii cu privire la eficacitatea capului si subordonatii sai, diviziunile in general si chiar despre stilul de management.

Deci, in figura, este clar ca liderii subordonati ai Departamentului 1 poseda abilitati diferite (acest lucru este clar demonstrat de „mini-diagrame”): Inginerul functioneaza incet, dar calitativ, specialistul este rapid, dar nu de inalta calitate . Liderul superior evalueaza lucrarea capului si, prin urmare, si intregul departament 1 este: Unitatea rezolva o cantitate mare de sarcini cu o calitate medie si cu o anumita incalcare a termenelor limita. Iar analiza generala a activitatii intregului departament arata ca managerul are o suma suplimentara de sarcini – in plus fata de cei care isi rezolva subordonatii si pot vorbi despre problemele legate de delegare. In plus, activitatea capului „se inrautateste” calitatea activitatii inginerului si „incetineste” lucrarea unui specialist. Ca urmare, termenele si calitatea departamentului nu sunt mai mari decat media. Seful Departamentului Departamentului 1, probabil, ar trebui sa se gandeasca la eficacitatea sa ca managerial.

Seful Departamentului 2 functioneaza repede, dar da „pe munte” mai putin decat subordonatul sau. Specialistul principal efectueaza incet o cantitate mare de munca. Deci, acest sef ia sarcinile care pot fi rezolvate rapid, in timp ce calitatea muncii sale nu va numi scazut. Evident, totul este in ordine cu delegarea, calitatea muncii si respectarea termenelor limita si, prin urmare, cu responsabilitate.

Analiza dinamicii performantei in timp

Se poate observa daca eficacitatea angajatului creste in perioada de proba sau scade de-a lungul anilor. Cea mai vizuala imagine creeaza o comparatie a dinamicii evaluarilor de eficienta cu alti factori. Deci, pe langa compararea nivelului de eficienta din tabelul 2, este posibil sa se vada semne de „burnout” viitoare, care sunt deosebit de vizibile pe fondul motivatiei neschimbate, scaderea sau cresterea eficacitatii legate de schimbarea managementului, Influenta stirilor corporative privind productivitatea lucratorilor sau unitatilor si unitatilor etc.

Analiza stilului de lucru al unui angajat individual

Compararea diferitilor parametri ai „triadelor” va arata zonele de eficienta si ineficienta. De exemplu, unul functioneaza intotdeauna rapid, dar nu suficient de bine, iar cealalta este rapid si eficient numai o parte din sarcini. Din aceasta, s-au nascut recomandari privind utilizarea angajatilor: Primul ar trebui sa fie pus pe locul unde este necesara viteza si in raport cu cea de-a doua ar trebui sa fie inteleasa in continuare prin motivatia si interesele sale in rezolvarea sarcinilor specifice.

Compararea evaluarilor angajatilor

Face posibila evaluarea utilitatii lor pentru organizatie, iar compararea evaluarilor sefilor departamentelor este de a elabora un rating de departamente si manageri. Deci, la sfarsitul anului, putem conta pe evaluari anuale medii sau totale si sa determinam cine este mai eficient si care este mai putin si ca urmare a factorilor: care este cel mai „rapid” lucrator care este cel mai ” Atentie „care, in acelasi timp, efectueaza un numar mai mare de sarcini. In acelasi timp, continutul de munca si angajatul apartinand acestei sau alte unitati nu joaca roluri.

Deci, in ciuda subiectivitatii evidente a metodei „triada de eficienta”, proprietatile sale utile sunt evidente:

Si, cel mai important, acest lucru nu este un alt „instrument precis”, ci modul de a media dialogul principal cu subordonatii cu privire la problema remuneratiei. La urma urmei, nimic nu reduce motivatia angajatului ca lipsa de recunoastere si intelegere a cailor de dezvoltare. Intr-un astfel de dialog, angajatul poate intelege ceea ce seful sau este nemultumit si ceea ce acorda atentie. Cu alte cuvinte, metoda da motivatia unui efect de gestionare foarte important – feedback subordonat activitatii sale.

Ar trebui sa se astepte sa diagnosticheze problemele corporative. Indicatorii cheie de performanta ai angajatului va permit sa luati masuri in timp util pentru a imbunatati eficienta activitatii sale.

Sistemul KPI a venit la practica companiilor ruse acum cativa ani. In prezent, se elaboreaza o metodologie unificata pentru evaluarea indicatorilor cheie de performanta pentru intreprinderile ruse, este utilizat un complex de indicatori straini.

KPI (indicator de performanta cheie) – indicatori cheie de performanta – un sistem de indicatori cantitativi care reflecta performanta fiecarui angajat.

Avantajul sistemului KPI este motivatia activa a personalului si a indicatorilor comparabili. Eficienta este un indicator relativ care acopera toate domeniile activitatilor angajatilor si exprima rezultatele cantitativ. Numarul optim de KPI pentru un angajat nu este de cel mult cinci.